半年之前，定位為“掌上一小時(shí)速達(dá)便利店”的愛鮮蜂經(jīng)歷一輪數(shù)百人規(guī)模的裁員。為了節(jié)約辦公成本，如今公司搬到了北五環(huán)還要往北。盡管如此，張贏的狀態(tài)卻好了許多。“愛鮮蜂盈利了，最近胖了好幾斤。”張贏感慨，“壓力胖。”

 

　　鐘鼎創(chuàng)投合伙人湯濤是愛鮮蜂的投資人，他向記者確認(rèn)了愛鮮蜂盈利的消息。湯濤表示：“愛鮮蜂的商業(yè)模式本身具有盈利的能力。愛鮮蜂一直在專注于運(yùn)營效率和供應(yīng)鏈效率的提升，盈利是順理成章的事情。”

 

　　2014年6月15日，愛鮮蜂開發(fā)出了面向社區(qū)便利店用戶的App，基于LBS技術(shù)，用戶可以通過地理位置找到自己周圍的便利店，并在App上下單，由最近的門店工作人員負(fù)責(zé)配送。同時(shí)，社區(qū)夫妻小店的庫存數(shù)據(jù)開始搬上網(wǎng)絡(luò)，愛鮮蜂作為社區(qū)夫妻小店的供貨商，物流完成交貨的同時(shí)，后臺(tái)數(shù)據(jù)自動(dòng)更新。

 

　　張贏說，“這是社區(qū)便利店數(shù)字化進(jìn)程的開端。”在當(dāng)時(shí)，在線訂購生鮮商品多是B2C的模式，張贏和他的團(tuán)隊(duì)提出了“下單后60分鐘送達(dá)”的概念。“鮮果、鮮食和乳制品的消費(fèi)頻次較高，這類商品能夠在30-60分鐘內(nèi)送達(dá)。與此同時(shí)，社區(qū)便利店的數(shù)字化進(jìn)程開啟，為行業(yè)的爆發(fā)醞釀了機(jī)會(huì)。”張贏說。

 

 

 

　　線上便利店爆發(fā)

 

　　2012年，被很多互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者稱為“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)革命元年”。這也被張贏視為“便利店數(shù)字化”的硬件基礎(chǔ)——如果沒有智能手機(jī)，就無法完成訂單監(jiān)控以及數(shù)據(jù)化管理。“通過訂單監(jiān)控，我們能查找用戶訂單，追蹤用戶行為。我們能知道商家是不是在5分鐘之內(nèi)接單，15分鐘內(nèi)發(fā)貨，30分鐘內(nèi)到達(dá)。”張贏說。任何一個(gè)行業(yè)的爆發(fā)都不是偶然。當(dāng)積累到了一定條件，成本和效率積累到了一個(gè)點(diǎn)，爆發(fā)才具備可能性。

 

　　2014年10月，愛鮮蜂完成了2000萬美元規(guī)模的A輪融資，由紅杉資本領(lǐng)投。愛鮮蜂模式獲得資本的垂青的同時(shí)，社區(qū)小店的價(jià)值獲得了創(chuàng)投圈的廣泛認(rèn)可，全國上下興起了一大批類似的創(chuàng)業(yè)公司。

 

　　“但他們主要是把小店搬到網(wǎng)上。”對(duì)于這一波浪潮，張贏如是概括。

 

　　2014至2015年，社區(qū)O2O的浪潮此起彼伏，行業(yè)一片欣欣向榮的景象。張贏和愛鮮蜂團(tuán)隊(duì)享受著資本的追捧，以及觀眾的鮮花和掌聲，但巨大的危機(jī)正在醞釀之中。

 

 

　　2015年3月，愛鮮蜂完成了B輪融資。這一階段，公司上下，包括張贏在內(nèi)，都發(fā)自內(nèi)心認(rèn)為愛鮮蜂是一家互聯(lián)網(wǎng)公司?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)有一句著名的話，快魚吃慢魚。快速擴(kuò)張，是張贏一開始的堅(jiān)定想法。

 

　　2015年，公司成立一周年之際，愛鮮蜂完成了7000萬美元規(guī)模的C輪融資。此后的半年多時(shí)間里，愛鮮蜂保持了一個(gè)非常瘋狂的擴(kuò)張態(tài)勢。張贏很擔(dān)心，如果巨頭過早介入，愛鮮蜂剩下的時(shí)間可能不到6個(gè)月。

 

　　焦慮成為了常態(tài)。越是焦慮，張贏就越是推動(dòng)擴(kuò)張的速度。C輪融資前，愛鮮蜂的員工規(guī)模約1200人。到了年底，全國范圍內(nèi)，公司的實(shí)際員工人數(shù)又增加了幾百人。

 

　　一開始，愛鮮蜂擴(kuò)張的優(yōu)勢非常明顯，不用租房，沒有庫存壓力，共享了社區(qū)便利店的冰箱，利用了小店的庫存，最后一公里的配送由小店工作人員承擔(dān)。巔峰時(shí)期，愛鮮蜂開拓了十幾個(gè)城市，擴(kuò)張的便利店數(shù)量近一萬家。

 

　　一路高歌猛進(jìn)之際，陣痛也很快到來。愛鮮蜂資金鏈斷裂、裁員、高管出走的消息頻頻傳出，一度被認(rèn)為游走于“死亡”的邊緣。

 

　　“發(fā)展節(jié)奏太快是一個(gè)坑。”張贏說，“公司一直負(fù)毛利，業(yè)務(wù)卻在拼命增長。”然而，增長越快，虧損越多，張贏意識(shí)到了問題。互聯(lián)網(wǎng)式的攻城略地，常常以燒錢的方式進(jìn)行行業(yè)清洗。千團(tuán)大戰(zhàn)的慘烈場景歷歷在目，贏家通吃是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)一貫的競爭格局。

 

　　愛鮮蜂到底是一家什么樣的公司？看似簡單的問題，成為了當(dāng)時(shí)張贏最大的困惑。接下來的日子里，張贏不斷思考，“還要像別的互聯(lián)網(wǎng)公司一樣繼續(xù)燒錢嗎？”

 

　　陣痛之前，張贏和他的團(tuán)隊(duì)在互聯(lián)網(wǎng)的道路上走了很遠(yuǎn)，卻忽略了“便利店”三個(gè)字的內(nèi)涵。便利店的核心是零售、供應(yīng)鏈和物流。

 

　　“最大的坑在于對(duì)商業(yè)本質(zhì)的認(rèn)識(shí)。”張贏說，如果愛鮮蜂定位于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的電商，那就應(yīng)該參考京東的體系，可以虧損，但增速迅猛，能夠?qū)崿F(xiàn)正向的現(xiàn)金流。可是，愛鮮蜂的商業(yè)本質(zhì)并不是電商，更不是生鮮電商。

 

 

　　“既然愛鮮蜂的商業(yè)本質(zhì)是便利店，成本結(jié)構(gòu)也應(yīng)該向便利店靠攏。”陣痛之際，張贏漸漸有了清晰的方向。“在傳統(tǒng)零售行業(yè)，并沒有看到7-Eleven這樣的巨頭把誰徹底干死。任何一個(gè)便利店連鎖品牌，只要線下有積累，有成熟的供應(yīng)鏈，現(xiàn)金流良好，能滿足顧客的需求，就能爆發(fā)出旺盛的生命力。”張贏說。“

 

　　回歸到商業(yè)的本質(zhì)去思考，并不是把便利店搬到網(wǎng)上就行了?；ヂ?lián)網(wǎng)化只是一個(gè)表面現(xiàn)象。一開始必須控貨碰倉。”張贏解釋說，“如果最終目標(biāo)是要打造一個(gè)30分鐘送達(dá)的掌上便利店平臺(tái)，就意味著要對(duì)前端店面本身進(jìn)行改造，也要求搭建一套完備的供應(yīng)鏈、物流和門店運(yùn)營系統(tǒng)。”

 

　　然而，張贏在反思愛鮮蜂商業(yè)本質(zhì)的同時(shí)，新的問題又接踵而至。在異地?cái)U(kuò)張的大背景下，供應(yīng)鏈、零售、店鋪交接、前端運(yùn)營、物流成本控制等一系列問題不斷考驗(yàn)著張贏和他的團(tuán)隊(duì)。“是不是我們的團(tuán)隊(duì)不夠?qū)I(yè)？”

 

　　張贏試圖從零售行業(yè)當(dāng)中挖來一批專業(yè)人才來解決問題，他瞄準(zhǔn)了零售巨頭的管理人才。然而，當(dāng)人才引進(jìn)就位以后，張贏發(fā)現(xiàn)新進(jìn)人才很難與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)體系相兼容。

 

　　他發(fā)現(xiàn)，社區(qū)小店和便利店連鎖的生態(tài)有著本質(zhì)的區(qū)別。社區(qū)當(dāng)中的夫妻小店有自己的活法，活得很好的小店多是老店，周圍的社區(qū)有幾千戶人，但其中有幾百個(gè)消費(fèi)者是它的老顧客。在這層意義上，社區(qū)小店與7-Eleven和全家非常不同。張贏引進(jìn)了傳統(tǒng)零售行業(yè)一流的人才，但最終發(fā)現(xiàn)，愛鮮蜂的原生團(tuán)隊(duì)對(duì)社區(qū)小店的理解更為深刻。“當(dāng)問題發(fā)生時(shí)，我們理所當(dāng)然地想到了逃避，希望引進(jìn)外來的人才去解決問題。但實(shí)際上，我們自己才更應(yīng)該迎難而上，結(jié)合自己面對(duì)的實(shí)際去找解決辦法。希望有人來救你是不可能的。我們深耕在社區(qū)，尚不能提高社區(qū)商品的毛利，別人更不行。”張贏感慨說，“在用人上，應(yīng)該結(jié)合實(shí)際。

 

　　”此外，還有成本控制的問題。張贏有些不好意思地說，“最初想要給程序員更換舒適的座椅、更換好一點(diǎn)的電腦，結(jié)果需求放大了，各部門都換了，有的還選了皮椅子。當(dāng)時(shí)還規(guī)劃了給員工上下班的班車，現(xiàn)在想想有點(diǎn)形而上了，其實(shí)更應(yīng)該關(guān)心創(chuàng)業(yè)兄弟姐妹們的收入是否增加了，應(yīng)該把節(jié)省下來的錢作為績效給大家，提升效益和士氣。”

 

　　當(dāng)張贏想明白問題后，愛鮮蜂迎來了它誕生以來最大規(guī)模的裁員。在戰(zhàn)略聚焦的大背景下，業(yè)務(wù)精簡和優(yōu)化成了愛鮮蜂的主要任務(wù)。

 

　　與此同時(shí)，愛鮮蜂的異地?cái)U(kuò)張全面暫停。“在零售便利店行業(yè)，供應(yīng)鏈其實(shí)不適合復(fù)制。”張贏說，盡管愛鮮蜂在北京有一定的進(jìn)貨優(yōu)勢，卻不見得能把這種優(yōu)勢輸送到上海，因?yàn)閿U(kuò)張到一個(gè)新的城市必須在當(dāng)?shù)亟⑿碌墓?yīng)鏈和物流體系。張贏不再急切地去搭建全國的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。北京以外的十幾個(gè)城市，每個(gè)城市只保留了不到10人的團(tuán)隊(duì)。

 

　　公司上下也開始大幅度縮減辦公費(fèi)用，注重管控?，F(xiàn)在，公司總部搬到了更加偏遠(yuǎn)的地方，但靠近地鐵站。

 

　　“愛鮮蜂的辦公費(fèi)用下降了90%。”張贏說，“我們本來就是一個(gè)苦哈哈彎下腰來撿鋼镚兒的行業(yè)。便利店行業(yè)的現(xiàn)金流很好，但毛利很薄，凈利潤率不到5%。”

 

　　2016年底至2017年初，愛鮮蜂先后公布了美團(tuán)和中商惠民的兩次融資信息。2017年3月，愛鮮蜂實(shí)現(xiàn)了北京全城訂單30分鐘內(nèi)送達(dá)。現(xiàn)在，打開愛鮮蜂的App，不再顯示1小時(shí)送達(dá)，而是“30分鐘掌上便利店”。“以前擔(dān)心小店的訂單少，愛鮮蜂采取給小店配貨的模式，會(huì)強(qiáng)加給小店一定的訂貨額。現(xiàn)在隨著銷售額的增加，店主已經(jīng)能夠自主訂貨，這個(gè)過程是小店和愛鮮蜂一起成長的過程，不僅是訂單量的成長，更是思維意識(shí)的成長。”張贏說，“以前單個(gè)小店一天只訂50塊錢的貨，現(xiàn)在一天少則五百，多則三五千。”

 

　　實(shí)現(xiàn)盈利

 

　　2017年5月，愛鮮蜂宣布在北京實(shí)現(xiàn)盈利。“以前O2O寒冬的時(shí)候我們說過我們會(huì)做到盈利，哪怕是盈利一塊錢，我們會(huì)為O2O創(chuàng)業(yè)正名?，F(xiàn)在看，堅(jiān)持正確的方式盈利是沒問題的，當(dāng)然，盈利了不止1塊錢。”

 

　　張贏說。不斷精細(xì)化運(yùn)營的結(jié)果是關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)的不斷增長，運(yùn)營成本穩(wěn)定持續(xù)下降。據(jù)愛鮮蜂財(cái)報(bào)顯示，第二季度訂單量較第一季度增長近40%，營收增長近80%。隨著物流配送逐步優(yōu)化，配送成本下降近15%，公司的基礎(chǔ)運(yùn)營費(fèi)用也持續(xù)下降。“就是毛利減去物流成本，除去報(bào)損之后的那部分盈利。”張贏說。除了成本控制的舉措之外，很大程度上，還得益于收入的增加。在增加收入方面，微信小程序發(fā)揮了重要的作用。

 

　　“App的下載成本太高，而微信小程序基于用戶的地理位置，自動(dòng)出現(xiàn)在用戶附近小程序一欄里。”張贏說，“幾個(gè)月時(shí)間，小程序上的銷售額增長了10倍。”

 

　　今年初，微信小程序正式上線。愛鮮蜂是第一批上線微信小程序的公司之一。今年1月，張贏曾對(duì)記者說，“小程序?qū)τ趷埘r蜂來講是新的機(jī)會(huì)。我們看重的是場景和服務(wù)。”張贏的話在當(dāng)時(shí)很難獲得驗(yàn)證。然而，半年之后來看，小程序的助力對(duì)愛鮮蜂的訂單增長極為可觀。“

 

　　小程序?qū)τ谟芯€下門店的店鋪來說，有著非常大的吸引力。找店鋪可以通過查找附近的小程序功能來實(shí)現(xiàn)。用戶可以通過小程序下單并完成支付，也能領(lǐng)取優(yōu)惠券。”張贏說。

 

　　記者打開微信小程序一欄，選擇附近的小程序，按照距離遠(yuǎn)近排列，有近70個(gè)小程序出現(xiàn)在頁面，而“愛鮮蜂閃送超市”出現(xiàn)在第一頁的顯著位置。在這層意義上，微信小程序作為橋梁，線上入口為線下門店實(shí)現(xiàn)了導(dǎo)流。

 

　　“成本和效率才是商業(yè)的本質(zhì)。”張贏強(qiáng)調(diào)，“獲客的方法有很多，如果服務(wù)體驗(yàn)讓人不滿意，一切等于零。”

 

　　湯濤指出，生鮮類商品零售，從選品、采購到倉配，每一個(gè)環(huán)節(jié)都不容易。

 

　　愛鮮蜂的效率在過去做了很大的提升，現(xiàn)在還有很多可提升的空間。

 

　　基于對(duì)深耕北京地區(qū)的經(jīng)驗(yàn)，張贏表示，未來將著重增強(qiáng)生鮮供應(yīng)鏈供應(yīng)能力。鮮食類商品的毛利最高，鮮食類商品的比例，很大程度上影響著便利店的盈利水平。此外，愛鮮蜂也在嘗試推出自己的貼牌商品。

 

　　如今，經(jīng)過一番修整，異地業(yè)務(wù)的重啟計(jì)劃在張贏的心里不斷浮現(xiàn)，“如果要做，邏輯會(huì)和以前不一樣。”張贏說，“我們還在摸索，需要低頭前行，這是一個(gè)慢生意。”

       摩恩網(wǎng)絡(luò)，作為網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的先進(jìn)企業(yè)，同樣為了廣大投資創(chuàng)業(yè)人員，提供O2O系統(tǒng)定制開發(fā)服務(wù)與網(wǎng)站開發(fā)服務(wù)，十年網(wǎng)絡(luò)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，服務(wù)企業(yè)超過3000+，與多家國內(nèi)知名企業(yè)合作，是您值得信賴的合作伙伴！